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過了“冬季” 是“第五季”———健力寶市場營銷案例
作者：佚名 日期：2003-6-5 字體：[大] [中] [小]
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據中國飲料工業協會統計資料，2000年中國飲料工業的飲料總產量1491萬噸，比上年增長25.7%，飲料業連續保持了21年快速增長的勢頭。健力寶品牌自從1984年創辦以來，就一直與體育、運動、全民健身、中國人走向世界、國家繁榮富強等聯系在一起。提起健力寶這個品牌，不少中國人都對它有著很深的感情———這是中國人自己的知名品牌，而且有著很長一段時間的輝煌。但是，在潮流和時尚不斷變換的今天，健力寶漸漸被遺忘了，在兩樂(編者注：可口可樂、百事可樂簡稱兩樂)文化的影響下，很多年輕人根本就不知道健力寶曾經被稱為“中國魔水”，昔日輝煌的健力寶，節節敗退，慢慢從一線城市里被擠了出來，僅在二三線城市和農村固守有限的尊嚴。關心健力寶的人們無不嘆息：健力寶怎么了？
健力寶的衰落原因不是一兩句話就可以解釋清楚的，其中有企業內部管理問題，更有品牌老化的問題。在認真分析了存在的諸多問題后，健力寶又重返市場。2002年5月，健力寶集團推出了“第五季”果汁飲料，之后又力邀日本當紅明星濱崎步為品牌做形象代言人，領導多品種產品上市，這些產品包括果汁、茶、水和VC碳酸飲料等四大系列三十多種產品。顯然，此次健力寶入市，動作之大絕對非同尋常，本期案例歸納分析了健力寶新的營銷攻略。請看本期健力寶市場營銷案例。
背景
★九十年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商(俗稱大戶)以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒系統和供銷社二三級批發系統原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了大變局，大戶成為各個廠商相互爭奪的重要資源。據說，那時山東滕州一個健力寶的大戶一年就可以做到上億元的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。
但到了九十年代后期，通路競爭日趨激烈，零售業態不斷變化。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶制宣告衰落。健力寶也正是在這個時期，無論從產品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場衰竭。
★2002年初，張海入主健力寶，并隨即開展了體制改革。體制的轉變給一直受到體制和觀念制約的健力寶帶來了新的發展機遇。第五季的推出，健力寶品牌的重塑，都是健力寶新生的佐證。但是，新時代面臨新問題，隨著中國加入世貿組織，競爭將更加嚴酷，面對以兩樂為代表的國際飲料企業在品牌和渠道速度極快的更新。健力寶必須開始重新打造品牌文化和建立更加具有競爭力的渠道通路，實現利潤的最大化。
策略
★健力寶認為，兩樂是健力寶的主要競爭對手，他們根據專家綜合市場情況分析，由于兩樂品牌實力強大和多年市場經驗的積累，目前的發展趨勢是“企圖直接掌控終端，縮短渠道，進行渠道扁平化進程”，雖然目前在一些地區還不能完全摒除經銷商，但經銷商的利潤已經很薄。
“兩樂”在全國設置了鋪天蓋地的營業所，目的是為今后直接掌控終端作準備，雖然營業所營業成本很高，但兩樂似乎并不在意。營業所同經銷商的合作，似乎也是暫時“利用”性的，很多區域經銷商都很清楚，“兩樂”最后終將把他們踢出去。這樣的結果就是經銷商與“兩樂”的對立情緒。“兩樂”無法利用當地大經銷商的整合性資源，經銷商們普遍認為，“兩樂”在他們的經營中僅僅是必須性產品，但不是獲利性產品，完全屬于一種被動式經營，一旦出現替代品，追逐利潤的經銷商們就會迅速改換產品品牌。
★尤其是在1995、1996年，兩樂的終端市場基本上占據60%到80%的總銷售額，經銷商的份額急劇萎縮，很多業內人士包括兩樂的高管，都推斷營銷渠道扁平化將是中國飲料營銷的必由之路。但是，將近二十年的營銷經驗證明，中國經銷商、批發商的通路在目前短時間內不可能被取消，他們擁有很多的自身優勢，而且，中國市場的“凈化”也是需要一個漫長的過程的。
★自從去年健力寶領導團隊重建以后，曾經效力可口可樂的蔣興洲入主健力寶擔任營銷總監，他采取了與“兩樂”完全兩樣的營銷思路：擴大經銷商的力量，發力于渠道建設。
健力寶出臺的合作伙伴制是在兩樂、包括康師傅、統一甚至還有寶潔等快速消費品的營銷模式基礎上建立起來的，它整合了現有的經銷商的資源，也正視了這個資源的存在價值。健力寶從去年開始，從合作規模，合作態度，渠道控制，資金實力，甚至配合能力等方面綜合考核了健力寶原有的通路經銷商，同時發展了一批新的通路經銷商，在一年時間內，健力寶已經從300多家發展到現在將近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任僅僅兩個月的張海便啟動了他的第一個冒險行動，一舉炒掉了原有的80%以上的銷售人員，同時新招募了兩千多名銷售員，進行封閉培訓，開始全新的通路建設和營銷模式；4月，不惜舍掉五六個億的營業額，把所有健力寶下面的非健力寶品牌產品全部停產；5月，推出定位在“健康的休閑飲料”的全新品牌“第五季”。8月，為了解決健力寶主品牌形象保守、老化的問題，健力寶主品牌進行了品牌重塑，推出以“超凡競賽，超凡動力”為核心的新形象。
渠道
★對飲料行業略有研究的人都知道，健力寶的衰敗，一個重要原因是其老化的營銷網絡，自恃家大業大的健力寶似乎對終端建設一直沒有放在心上，而與他們的漠視形成鮮明對比的是可口可樂、百事可樂、統一、康師傅、娃哈哈、農夫山泉等南將北帥們的東征西戰，最終的戰果就是健力寶在多個戰場頻頻告急，丟失陣地。
★健力寶集團原旗下針對不同產品系列擁有不同品牌，如水有天浪，碳酸飲料有歡騰、歡廷，功能性飲料有超得能等，各自都占據一定市場份額，但多品牌經營帶來的必然結果就是投資重疊和市場推廣浪費。張海出手了，抓住健力寶渠道建設這個重要環節，開始運用資本玩家的氣魄，大刀闊斧進行改革。健力寶新品牌“第五季”成為他手中的一個絕好的棋子，把玩著這個可能掌控上萬人生意經的一顆重要棋子，在通路上左右手同時出招：一是將重點由批發環節轉移至零售環節，一是將擴張國際市場的精力部分地移至國內市場。
★2002年，健力寶一改以往所注重的大批發、大流通渠道，全面實行經銷商合作伙伴制，通過零售終端大面積的品牌旗艦店建設，這被健力寶內部人士稱為“零售終端爭奪的第一戰”。本來計劃一年內僅僅建立起5000家品牌旗艦店，實施深度覆蓋，迅速樹立“健力寶”“第五季”的品牌形象，但是出乎人們的意料，良好的效果讓健力寶一發不可收拾，如今早就投入使用10000家。
這10000家旗艦店雖說投資成本很高，每一家旗艦店光裝修費就是3000元，每個月還要給店主100～300元的工資。但是善玩資本的張海絕不計較小錢，他看中的是其后續發展中無窮的潛力，我們不妨細細考察其中的任何一家小店，無一不是在校園、家屬區、繁華路段、旅游網點中最好的小店，要么位置最好，要么影響力最強。健力寶將目光瞄準所有具備條件的綜合小店，不管是可樂的、康師傅的、統一的，都被健力寶撬來做旗艦店，從店頭設計到產品陳列甚至影響了周圍的零售小店，這一筆不小的金錢投入絕對是花在了刀刃上。
A8運動飲料是健力寶最近新推出的一種功能飲料，如果說喝可樂是因為喜歡美國的流行文化；喝第五季是因為喜歡濱崎步這個青春少女；健力寶人說，喝A8是身體的一種必須。為了配合A8運動飲料在校園的推廣，健力寶建立5000家校園加油站，1000家“A8旅游風情區”，專門鎖定校園和旅游區。
★今年3月在糖酒會上剛剛推出的“爆果汽”，被行業專家稱為第三代果汁飲品，與以往的果汁型飲料相比最大的特點是，它是一種加汽型果汁，新鮮果汁含量達到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁來得痛快。健力寶著力在全國省會城市的大型休閑廣場建立1000個“爆果汽動感體驗區”，在這個區域，整個都是黑白相間的氛圍，從桌椅到空間到壁燈全部鋪上爆果汽的LOGO，結合蹦極、滑板等大型游樂設施，制造一個與娛樂區結合的動感廣場，體驗爆果汽所主張的熱烈、張揚、奔放，通過文化的傳播鑄造永久的品牌。
★在國際市場，健力寶可謂是國際擴張中國飲料第一家，在過去18年內，健力寶總共投資了8000萬美元，先后在美國、加拿大、澳洲等二十多個國家建立了分部，但基本處于癱瘓狀態，營銷狀況不甚理想，目前，僅有中國香港公司、中國澳門公司、新西蘭公司有專人在管理。
一定還有人記得，1997年健力寶處于鼎盛時期的時候，老掌門人李經緯曾經在人民大會堂開訂貨會時說過：“健力寶一定要在2004年以前達到產量100萬噸，營業額100個億。”這個“雙百方針”如今已經成了健力寶人心中的痛，從1997年李經緯講完這句話后，兩個指標就一直在連續下滑，沒人敢再提，也沒人敢再想。直到去年，營業額達到22億，這才止住了連續5年的下滑。
蔣興洲稱“健力寶的海外戰略就是何時達到雙百，何時全面涉足國外市場”。如今，健力寶僅僅是暫時設法穩住海外市場，力爭先實現新西蘭等市場的贏利，至于其他海外市場，要到外面打仗，先得打理好家事，他們必須等國內市場全面鋪開并出現穩定增長之后再行舉措。
經銷商
★時至今日，企業規模的大小早已不取決于生產規模，也不取決于批發規模，而是取決于零售規模的大小，即在零售這個環節能賣出去多少產品。零售終端已經成為企業競爭搶占的橋頭堡，最終導致零售貨架成為經濟社會最為緊俏的資源，誰控制它，誰就有了競爭的“核武器”。
★去年9月，健力寶出臺深度覆蓋基金計劃，即根據經銷商在當地的月營業額確定一個指數，一般是1%或者2%，比如成都經銷商這個月銷售達到1000萬，其中20萬就會給經銷商作為深度覆蓋基金，這個基金就是為經銷商們招聘業務人員，說到底，這部分分銷員就是健力寶出工資，為經銷商干活。
分銷員們補充健力寶銷售團隊難以覆蓋到的零售小店和社區等低端市場，經銷商用這部分資金養活了一大部分人員，這部分人員不需要業務代表們較高的專業素質，而是由公司業務代表處的分銷主管進行管理。分銷員團隊目前在全國已經達到5000多人，加上健力寶的業務代表3000多人，目前已有8000多人。健力寶巧妙地借力發力，通過這種方法，銷售公司的人員從2002年4月僅百人左右迅速擴張到8000多人，但是銷售費用和銷售成本卻與原來基本持平。
★合理利用經銷商資源是健力寶的一個基本方法，他們迅速在全國建立了144個業務代表處，27個分公司，6個大型銷售區域和一個專業KA銷售區域(編者注：KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”對于企業來說KA賣場的重要衡量標準包括營業面積、客流量和發展潛力等三方面。國際著名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者區域性零售商，如上海華聯、深圳萬佳等，都會成為企業的KA賣場)組建了公司營銷體系的強大脈絡。在經銷商的管理過程中，通過電腦聯網，可以讓當地的經銷商對自己當地的零售直營小店、大型KA賣場、校園便利店的銷售狀況了如指掌，從而根據公司的各種指數來衡量自己的經營狀況，某種程度上講，經銷商的管理更加科學化了。
由于健力寶18年的歷史，因而擁有中國最大的網絡經銷商，基本上當地最大的經銷商都是健力寶的代理商，正是這樣，健力寶的營銷成本大大低于同行，利用客戶的庫房，利用客戶的管理，甚至利用客戶的辦公場所只是按要求進行裝修而已。
★這種模式的優勢顯而易見：一方面，健力寶最大限度減少了資金風險；另一方面，最大限度地調動了批發商的積極性，雙方形成真正的信用———利益共同體。因為健力寶有強大的產品和品牌，而經銷商則熟悉當地市場。而在顧及經銷商的同時，健力寶也陸續與國內9家如家樂福、正大萬客隆等大賣場簽訂了協議，就在短短一年時間內，健力寶打通了渠道，重建了營銷隊伍，半年時間換來“第五季”超過6個億的銷售就是個很好的證明。
★不少經銷商的碳酸飲料經營主要以“兩樂”為主。但是隨著“兩樂”地位的穩固，“兩樂”逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，對經銷商的要求越來越多，而利潤空間壓得越來越小。
品牌
★健力寶集團原旗下針對不同產品系列擁有不同品牌，各自都占據一定市場份額，但多品牌經營必然帶來投資重疊和市場推廣浪費。張海用一個操盤手的眼光進行了品牌資源的整合，集中優勢對市場作戰，新領導層將原不同系列的產品統一在一個全新品牌“第五季”之下，并通過區隔品牌形成市場區隔，讓健力寶和新品牌形成互補之勢，以期獲取更大飲料市場份額。
事實上，以一個品牌將多個產品系列涵蓋的做法在國內飲料市場是極其少見的。一般做法都是強調產品本身的概念，如“鮮橙X”“XX紅茶”等。無論是統一，還是康師傅等品牌，在進入某一飲料領域時，都是采取這一策略，創造一個新的品牌。這種策略一方面強調了產品特征，同時也有降低品牌風險的考慮。缺點是品牌本身缺乏擴張力，只作為階段性的戰術占領市場。而第五季則是“項莊舞劍，意在沛公”，意欲以一個抽象概念——游離于春夏秋冬四季之外的時空概念“第五季”涵蓋產品，使品牌的涵蓋力更強，不為流行口味所左右，同時也能實現渠道、廣告等多種資源的共享。可以看到，從第五季的品牌定位到品牌策略，第五季都采取了很多突破常規的做法。借助這一策略引發起市場的突破性進展，正是健力寶集團所期望的效果。
點評
合作的表現是動態平衡
張輝
合作的表現是動態平衡。在產品同質化趨勢日益嚴重的情況下，無論是廠家還是經銷商(包括零售終端)，雙方合作，一方長時間維持厚利的時代已經結束。表現是：產品銷售順暢量大，經銷商銷售額高，但利潤較低；產品銷售困難量小，經銷商銷售額低，但利潤較高。這一點在快速消費品行業表現明顯，當競爭激烈時，普遍增加渠道和終端利潤，戰事稍緩，利潤減少，從這個意義上講，競爭對手的增加對于經銷商和終端零售商來說是利好消息。廠家、經銷商、零售終端三者必須時刻注意市場變化，巧妙維持合作的動態平衡關系。
案例中，健力寶正是在這種動態平衡關系中找到市場機會的。兩樂的強勢不僅體現在他們亦步亦趨跟隨時代潮流不停更新品牌內涵上，更體現在他們時刻沒有放松對渠道的建設開拓上。兩樂的目標是加快進入“摒棄經銷商的時代”，這種趨勢讓敏感的經銷商們早就感覺到了，要想掙錢，兩樂絕對不是長久靠山，健力寶的出現恰逢其時。健力寶此次強勢入市可圈點之頗多，但其讓人印象最為深刻的還是有可口可樂從業背景的現健力寶營銷總監蔣興洲的觀點：摒棄經銷商的時代現在還未到來，但更加友善地籠絡經銷商(包括零售終端)則正是機會。為此，健力寶在短時間內就發展了大批“處在十字路口”的經銷商(包括零售終端)，第一階段確實開局不錯。值得注意的是，合作的表現是動態平衡，兩樂不會坐視健力寶一路順風，企業一定要關注兩樂的一舉一動。